Gruppennarzissmus

“When all think alike, then no one is thinking.”
Walter Lippmann

 

 

Das Projekt „Ich“ der narzisstischen Gesellschaft entpuppt sich als Sackgasse: Ein schwaches Selbst erfährt auch durch strikte Selbstkontrolle keine Stärkung. Der delphische Spruch „erkenne dich selbst“ und Pindars Satz „werde, der du bist“ haben das Individuum nicht weitergebracht. Die freie Selbstverwirklichung ist keine. Die Verheißung der Freiheit, alles haben und sein zu können, hat den Einzelnen unfrei gemacht.

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Die Marketingindustrie hat die Freiheit für ihre Zwecke instrumentalisiert. Ihre Opfer sind alle, die Werbeversprechen à la „just do it“ (NIKE, 1987) gefolgt sind. In „The Malaise of Modernity“ von 1991 bemerkte der kanadische Philosoph Charles Taylor, der „Individualismus der Selbstverwirklichung“ mache blind für Probleme jenseits des Selbst. Menschen fehle das moralische Fundament, um Werturteile zu fällen. Tatsächlich kann Subjektivismus in einen Werterelativismus münden. Auch wird er zur Belastung, weil er zur Vereinzelung und zu Beziehungsstörungen führt. Einzelgänger mit fragilem Wertegerüst sind nicht fähig, ihre Freiheit selbstbestimmt zu nutzen und ihr Leben aktiv zu gestalten. Sie suchen Orientierung und Halt außerhalb ihrer selbst – und werden verführbar.

Der Narziss des 21. Jahrhunderts begnügt sich nicht länger mit Selbstbespiegelung. Er will raus. Er will mehr als bloß Bild und Hirngespinst für sich und andere sein. Er will sich spüren, einen Körper haben und die Wärme der Gruppe empfinden. Der Schritt hinaus ist eine Bewegung zu Anderen und zu etwas Anderem, zum Konkreten, zum Physischen. Das Individuum will nicht länger einsam sein. Es schließt sich Weggefährten an, die ihm Sinn und Bestätigung verschaffen und nebenbei sein schwaches Selbstbild aufpäppeln.

1024px-HK_Causeway_Bay_Kai_Chiu_Road_3_male_model_outdoor_photography_Haysan_Place_fans_Aug-2012 Von Natalitiameom CC BY-SA 3.0, commons.wikimedia.org

 

Models Araceli_Angielle_Jimenez Von Instinc models CC BY-SA 3.0, commons.wikimedia.org

 

 

 

 

 

 

 

Bei ihrer Orientierungssuche folgen die Erben der narzisstischen Gesellschaft größtenteils nicht der Leitidee der Kommunitaristen. Sie organisieren sich nicht, um auf Basis gemeinschaftlicher Werte „das Gute“ in die Welt zu bringen. Es bricht kein Zeitalter des Gemeinsinns an. Dazu sitzen die Vereinzelungserfahrungen, das Misstrauen gegenüber anderen und die Verantwortungsscheu zu tief. Die kulturelle Prägung der narzisstischen Wirtschaftsgesellschaft lässt sich nicht so einfach abstreifen. Das Talent, sich zu nährenden Gemeinschaften zusammenzuschließen, fällt nicht vom Himmel.
Verunsichert über ihre Position im komplizierten Weltgefüge werden Einzelne vielmehr anfällig für Gruppen mit ausgeprägtem Image und eindrucksvollen Führungspersönlichkeiten. Moralisch haltlose Individuen sind bereit, ihre alte gegen eine neue Form von Fremdbestimmung einzutauschen. Ihnen fehlt die Unterscheidungsfähigkeit zwischen guten und schlechten Gruppen. Also orientieren sie sich an der Popularität des Angebots. Cool, tough oder moralisch überlegen wirkende Gemeinschaften sind besonders attraktiv. Da wollen sie dazugehören. Doch wer sich aus einer Ohnmacht heraus einer vom Gruppennarzissmus erfassten Gemeinschaft anschließt, begibt sich in Gefahr. Ein schwaches Individuum bleibt auch hier schwach und wird oft weiter geschwächt. Das liegt an der Mechanik des Gruppennarzissmus.

Army Les_'Aito_du_511_ème_régiment_du_train By Sebdicam, Sébastien Joly -CC BY-SA 3.0, commons.wikimedia.org

Hier überlagern kollektive Gefühle von Sicherheit, Stärke und Gruppenstolz das individuelle Ohnmachtsempfinden. Der und die Einzelne lassen sich von den Gefühlen und Meinungen der Gruppe mitreißen und betäuben. Im Kreis der Anderen erleben sie sich als mächtig. Doch tiefsitzende Ängste bleiben. Die Gruppe wird übermächtig, das Individuum von ihr abhängig und manipulierbar. Gruppennarzissmus vernebelt das Denken. Er unterminiert die rationale Wahrnehmung und Kritikfähigkeit des Einzelnen. Das Individuum übernimmt die Wahrheiten der Gruppe. Es unterliegt einer neuen Fremdbestimmung.

Dinslaken,_Zeche_Lohberg, © Carschten Wikimedia Commons
Der 24-jährige Hauptschüler Nils D. war schon mit 15 Vater geworden und flüchtete sich in Drogen und Alkohol. Dann schloss er sich der Salafistengemeinschaft in seinem Heimatort Dinslaken an. Mit seiner neuen Clique „Lohberger Brigade“, reiste er nach Syrien, um hier für die Terrororganisation IS zu kämpfen. Im Netz postete Nils D. martialische Fotos von sich und seiner Brigade. Die Bilder zeigen, dass Nils D. sein Losergefühl gegen den gefährlichen Gruppennarzissmus beim IS eingetauscht hat.

 

Was bedeutet Gruppennarzissmus? Wie wirkt er? Gruppennarzissmus ist die irrationale Überzeugung von der Großartigkeit der Gruppe, der man selbst angehört. Was beim individuellen Narzissmus die überzogene Selbstliebe ist, stellt beim Gruppennarzissmus die übertriebene Liebe zur Gruppe dar. Im Kollektiv entsteht ein moralisches Überlegenheitsgefühl, das jedes Mitglied ansteckt. Gruppenteilnehmende glauben daran, dass die eigene Gruppe besser, wichtiger oder mächtiger als andere Gruppen sei. Sie fühlen sich als Avantgarde und wollen die Außenwelt davon in Kenntnis setzen. Gruppennarzissmus motiviert jedes Mitglied zur Hingabe an die Gruppe. Wenn aber der innere Gruppenzusammenhalt fragil ist, bedarf die Gruppe der Stärkung von außen – über gemeinsame Symbole und Slogans oder aber über ein gemeinsames Feindbild. Die Aufwertung der eigenen Gruppe geht oft mit der Abwertung anderer einher.

Verschiedene Porträtaufnahmen von Charakterköpfen, gesammelt im Rassepolitischen Amt der NSDAP
Verschiedene Porträtaufnahmen von Charakterköpfen, gesammelt im Rassepolitischen Amt der NSDAP

Gruppennarzissmus schürt Aggressionen gegen Dritte. Er kann zum Wettbewerb mit anderen Mannschaften, Unternehmen oder Marken führen, aber auch zur Feindschaft gegenüber anderen Parteien oder Bevölkerungsgruppen. In der Gruppe verstärken sich alle Eigenschaften des individuellen Narzissmus. Stärker werden positive Gefühle wie Begeisterung und auch negative Gefühle wie Hass. Der narzisstische Drang zur Außendarstellung kann zu Werbezwecken dienen, etwa wenn ein Unternehmen neues Personal sucht. Er kann aber auch in aggressive Propaganda gegen andere Gruppen umschlagen.

Gruppennarzissmus kann überall ausbrechen – in Parteien, in Unternehmen, in Vereinen, in Glaubensgemeinschaften, in Universitäten, in Forschungsgruppen, in Künstlervereinigungen, in Sportmannschaften oder beim Militär. Er kann temporär auflodern und dann nachlassen oder langfristig bestehen.

 

 

 

 

Erich_Fromm_1974 Müller-May, Rainer Funk, via Wikimedia CommonsDer Begriff Gruppennarzissmus (auch kollektiver oder sozialer Narzissmus) wurde dennoch bislang kaum beleuchtet. Den Begriff „collective narcissism“ führte Erich Fromm 1973 ein. In „The Anatomy of Human Destructiveness“ betrachtete der Sozialpsychologe den Gruppennarzissmus im Zusammenhang mit der übersteigerten Liebe zur eigenen Nation. Leider entging ihm dabei der Unterschied zwischen Gruppennarzissmus und Ethnozentrismus. Fromm argumentierte aus seiner Erfahrung des deutschen Faschismus heraus. „Gruppennarzissmus ist eine der wichtigsten Ursachen für menschliche Aggression,“ schrieb Fromm. Er nannte den Gruppennarzissmus „semipathologisch“ und erkannte im Gruppennarzissmus den Nährboden für destruktive Kräfte.

 

Zum echten Problem werde Gruppennarzissmus, sobald „zwei narzisstische Gruppen in Konflikt geraten.“ Tatsächlich neigen Gruppennarzissten dazu, sich Feinde zu suchen. Ein starkes Feindbild stärkt den Zusammenhalt der eigenen Gruppe. Belege dafür liefern die  Dinslakener Salafisten, die NSU um Beate Zschäpe, die RAF oder die Weathermen. Problematisch beim destruktiven Gruppennarzissmus ist die Manipulation der Meinung und der Gefühle der Mitglieder durch die Gruppe. Todd Strassers Roman „The Wave“ von 1981 und seine Verfilmungen behandeln das Gruppenexperiment in einer Schulklasse. Ein Lehrer beeinflusst seine Schüler, bis sie unter Selbstverleugnung nur noch als Gruppenmitglieder fühlen, denken und handeln. Der Versuch setzt einen brutalen Gruppennarzissmus frei. Er bringt Schüler dazu, die Gruppe mit Gewalt gegen Außenseiter zu verteidigen.

 

_Laolawelle By Florian K CC BY-SA 3.0, commons.wikimedia.org

 

Der westliche Kapitalismus eröffnete Freiräume. Er lieferte den Menschen jedoch keine brauchbaren Instrumente dafür mit, um mit dieser Freiheit sinnvoll umzugehen. Parallel zur Ausweitung des Liberalismus erodierten alte Verlässlichkeiten. Glaube, Heimat, Ehe, Familie oder ein fester Arbeitsplatz sind keine Selbstverständlichkeit mehr. Wenn Individuen eine existentielle Verunsicherung erleben und von Zukunftsängsten geplagt sind, zeigt das auch das Versagen von Wirtschafts-, Sozial- und Bildungspolitik.

 

Die hochkomplexe, hochdynamische Weltwirtschaft überfordert die Menschen. Ein fehlendes Wertefundament und fehlende äußere Sicherheiten brachten in der Zeit des Ausatmens nach dem Zweiten Weltkrieg verunsicherte und konsumfixierte Einzelgänger hervor. Den Mangel an Vertrauen in ihre Mitmenschen und in eine sie tragende Gesellschaft kompensierten sie mit narzisstischer Selbstoptimierung. Wer dabei nicht depressiv wird, wird aggressiv und sucht sich aggressive Kumpanen. Die vermeintlich starke Gruppe dient dazu, die individuelle Ohnmacht zu betäuben.
In Gesellschaften, aus denen Bürger ausbrechen, um sich radikalen Gruppen in West oder Ost anzuschließen, erblüht ein neuer Narzissmus, der Narzissmus der Gruppe. Sobald destruktiver Gruppennarzissmus seine Blüten treiben kann, stehen die Errungenschaften der Zivilisation und die Werte der Aufklärung zur Disposition.

Die Ursachen für destruktiven Gruppennarzissmus liegen beim Individuum und in der Gesellschaft. Problemlösungen müssen bei der Wechselwirkung von Individuum und Gesellschaft ansetzen. Freiheit verlangt jedem Einzelnen ein hohes Maß an Integrität ab. Mit Freiheit umzugehen, erfordert ethisches Urteilsvermögen, kritisches Denken, Eigenverantwortlichkeit, Empathie, Selbstvertrauen und Mut. Solche Fähigkeiten lassen sich nicht einsam vor dem Spiegel oder am Tablet erlernen. Sie müssen mit anderen eingeübt werden – im Idealfall in einer Umgebung, die annähernd multikulturell wie die globale Welt strukturiert ist.
Integration gelingt nur zwischen Menschen, die einander respektieren. Gruppenbildungen und Streitereien sind dabei wichtige Faktoren. Doch nicht der Kampf gegeneinander, sondern der demokratische Austausch zwischen Einzelnen und zwischen Gruppen garantiert Frieden und Freiheit. Damit ein Krieg zwischen Gruppen wie im Nahen Osten nicht auch den Westen erfasst, müssen die Wurzeln für destruktiven Gruppennarzissmus erkannt und gekappt werden.

 

© Gisela Schmalz

2.8.2016

National Business Parkway Clique

In June 2013 it was revealed to the public that the NSA runs two far-reaching spy programs named Boundless Informant and PRISM (Planning Tool for Resource Integration, Synchronization and Management). Shortly before an ex-freelancer for the technology consulting firm Booz Allen Hamilton, Edward Snowdon, had informed journalists of the British newspaper The Guardian about the US´s most clandestine operations.

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… American private companies, such as the Boeing subsidiary Narus, firms like CSC, Logicon or Palantir, supply the national intelligence services with technologies. Like Booz Allen Hamilton these companies also support the government spying actions and make a fortune with it.

Palantir Technologies Inc. was cofounded in 2004 by early Facebook investor Peter Thiel. Thiel is also a cofounder of PayPal which makes him a member of the so called PayPal Mafia. This clique includes by now prominent and rich Silicon Valley business men such as Elon Musk (SpaceX, Tesla), Reid Hoffman (LinkedIn) or Max Levchin (Slide, Yelp).

Thiel´s company Palantir develops security and financial software and distributes it to the authorities, to intelligence services or companies from the financial sector. Palantir Technologies is headquartered in Palo Alto, where Thiel´s payment service PayPal was also founded. Palantir´s division Palantir Government creates analysis tools for US authorities that deal with counter-terrorism. It develops so-called link analysis software that could also be interesting for the NSA.

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(…)

On a road in Maryland, with much apropos called National Business Parkway, many technology, engineering and IT companies have settled close to the headquarters of the NSA – Booz Allen Hamilton, BAE Systems and the civil and military aircraft manufacturer The Boeing Company included.

Those responsible in the US intelligence agencies, the US military and the US private sector are geographically and also personally close – thanks to revolving doors that are twirling and twirling. From 1992 to 1996 Admiral John Michael McConnell was Director of the NSA. During the administration of George W. Bush, son of the former US president and former Carlyle consultant George H. W. Bush, Admiral McConnell, was the Director of National Intelligence (DNI). From 2007 to 2009 he supervised all US intelligence agencies.

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In 2009, the admiral took a new job. He supervised the business section named “National Security” at Booz Allen Hamilton, Snowdon´employer. The change of personnel between the public security and the military sector on the one hand and the private IT sector on the other hand brings forth a new remarkable concentration of power.

This concentration has its in roots in cliquishness – which is the topic of the book Clique Economy – The power of networks: Goldman Sachs, the Church, Google, the Mafia…” by Gisela Schmalz.

Download full Exposé: Clique Economy – Exposé, Excerpt by G. Schmalz

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Starke Beziehungen – schwer zu finden

Netzwerke der Macht bieten mannigfaltige Ansätze zur Recherche. In ihrem Buch „Cliquenwirtschaft – Die Macht der Netzwerke“ vergleicht die Wirtschaftswissenschaftlerin Gisela Schmalz vier globale Netzwerke: Goldman Sachs, die katholische Kirche, Google und die Mafia.

Während „weak ties“, schwache soziale Beziehungen, in Onlinenetzwerken leicht zu finden und nachzuvollziehen sind, lassen sich die relevanten „strong ties“, die starken Verbindungen z. B. zwischen gesellschaftsschädigenden Cliquenwirtschaftlern, nur finden, wenn man sich in solche Cliquen hinein oder ganz in deren Nähe begibt – … und darüber berichtet, ohne sich dabei korrumpieren zu lassen.

„Strong ties“ sind kaum oder gar nicht über Daten und Datenjournalismus aufspürbar, so Gisela Schmalz. Bei der Jahreskonferenz 2015 der Journalistenvereinigung Netzwerk Recherche am 3. Juli in Hamburg stellte Gisela Schmalz die zentralen Thesen ihres Buches vor und diskutierte darüber mit Investigativ- und Datenjournalisten.

Stream hier.

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Marco Maas, Julian Schmidli, Petra Sorge (Moderation), Prof. Dr. Gisela Schmalz, Frederik Obermaier

Netzwerke der Macht

Die Wirtschaftswissenschaftlerin Gisela Schmalz vergleicht in ihrem Buch „Cliquenwirtschaft – Die Macht der Netzwerke“ vier globale Netzwerke: Goldman Sachs, die katholische Kirche, Google und die Mafia.

Diese Netzwerke der Macht bieten mannigfaltige Ansätze zur Recherche.

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Am 4. Juli 2015 bei der Jahreskonferenz von „netzwerk recherche“ beim NDR Fernsehen in Hamburg stellt Gisela Schmalz die zentralen Thesen ihres Buches vor.

Drei Journalisten berichten im Anschluss aus ihrem Arbeitsalltag und diskutieren mit der Moderatorin Petra Sorge (Cicero) und Gisela Schmalz die Notwendigkeit, solche Strukturen zu untersuchen und darüber zu berichten.

Veranstaltungstitel: Netzwerke der Macht – Wie Datenjournalismus den Schleier lüften kann

High Context – Low Context

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The American anthropologist Edward T. Hall (1914-2009) developed the concept of „social cohesion“. One of his less known social theories involves the distinction between „high context culture“ and „low context culture“. Hall observes a difference between Southern and Eastern cultures/nations on one hand and Northern and Western cultures/nations on the other hand when it gets to bonding.

Within regions that exhibit high context cultures – regions in the South and in the East of this planet- businesses are likely to be structured via cliques or families. The chapters about the Catholic Church and about the Sizilian Mafia in Gisela Schmalz´s book: Cliquenwirtschaft (October 2014) document that Hall is quite right about Southern Europe. Thanks to tight and long-term personal relationships businesses in Italy do flourish – or not.

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Bankencliquenwirtschaft

Gorillageschäfte

„If we get this right today“, sagt er mit stechendem Blick ins Mikrofon. Seine Zunge schnellt in den linken Mundwinkel. „I hope we’ll squeeze some of those shorts.” Das Wort „squeeze“ zieht er in die Länge. Mit „squeeze“ meint er „auspressen“, mit „shorts“ meint er „shortseller“, Leerverkäufer. Nach kurzem Lacher fährt er fort, “and squeeze ‚em hard. “ Er fängt an zu schreien, „not that I wanna hurt ‚em, don’t get that please, cause that’s just not who I am.“ Die Stimme wird weich, „I am soft, I am loveable.” Die Zunge schnellt in den rechten Mundwinkel. “But what I really wanna do is, I wanna reach in, rip out their heart .“ Gebleachte Zähne blitzen auf, „and eat it, before they die.“ Mit leerem Blick starrt der Redner ins Publikum. Das lacht kurz auf, zögert und applaudiert dann seinem Chef.

Siehe hier.

Richard S. Fuld, Chairman und CEO von Lehman Brothers, trat 1969 mit 23 Jahren als Wertpapierhändler in der Firma ein. Er holte seinen M.B.A.-Abschluss feierabends nach und arbeitete sich zielstrebig an die Spitze. Seit seiner Ernennung zum Lehman-CEO im Jahr 1994 galt er als einer der mächtigsten Männer der internationalen Finanzwelt. In dieser Welt respektierte man Richard Fuld, auch Dick genannt, für seine erfolgreichen Deals und auch dafür, dass er die Firma durch zwei schwere Krisen geboxt hatte. Unter seiner Leitung meisterte die Bank die Liquiditätskrise im Jahr 1998 und drei Jahre später, beim Anschlag auf das World Trade Center, auch die Zerstörung der Zentrale sowie des Daten- und Rechenzentrums ohne große Blessuren. Wegen seiner plumpen, aber effektiven Art trug Fuld auch den Namen Gorilla. Der gefiel ihm. In einem seltenen Anfall von Selbstironie hatte er einen ausgestopften Gorilla in sein Büro gestellt.

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Fuld hatte Bewunderer, es gab Leute, die gerne gehabt hätten, was er hatte, Geld, Ruhm und Macht. Die Claqueure im Saal, die Fulds interner Rede im Jahr 2007 lauschten, meist Männer, wenige Frauen, richteten sich an Fuld aus. Fulds Untergebene, wie er selbst mit mathematischer Intelligenz begabt und von Ehrgeiz und Zockerlust angetrieben, waren Finanzjongleure wie er, seinesgleichen.

Nach Fulds Vorbild und wie alle anderen Banker in New York, London, Frankfurt oder Tokyo kämpfen sich Jungbanker in der Unternehmenshierarchie nach oben. Sie laufen dahin, wo am schnellsten das meiste Geld zu verdienen ist, zu Investmentbanken, zu Börsenparketts, den Zahlen, den anderen Männern, um sich hier im Wettbewerb zu messen, um zu steigern, was zählbar ist, Geld, Ruhm und Macht, um mehr zu ergattern als der Rest. Banker genießen es, in klarem Rahmen nach klaren Regeln zu kämpfen – unter sich zu sein. Nicht wenige von ihnen halten sich für Eliten oder Masters of the Universe.

Das Szenario lässt etwas von der homoerotischen Stimmung erahnen, die auf den Fluren von Investmentbanken herrscht und die Branche für manche attraktiv zu machen scheint. Banker orientieren sich an Kollegen, die professioneller, reicher, schneller und schlauer sind als sie selbst. Sie versuchen ihnen ähnlich oder zumindest nahe zu sein. Sie wollen die Besseren übertrumpfen, da der Triumph wiederum andere, jüngere Männer anzieht, die sich am Anfang ihrer Karriere freiwillig instrumentalisieren lassen. Diese Erotik des Vergleichens und Angleichens befeuert das Bankenspiel, in das sich überwiegend Männer täglich voller Lust hineinwerfen. Erfolge und Misserfolge schlagen sich unmittelbar in Kennzahlen, Größe und Gewicht des Firmennetzwerks nieder sowie in der Vergabe von Jobtiteln.

Die grundsätzliche Banalität des eigenen Lebensentwurfs blenden die meisten von ihnen aus. Denn was macht ein Banker anderes, als sich in eine Hierarchie einzuklinken, eine ausgetretene Karriereleiter aufzusteigen und einem Herdentrieb mit dem eindimensionalen Ziel namens Gewinn zu folgen. Banker wollen es übersichtlich, die Kontrolle wahren, Jahresbelohnungen und Respekt ernten. Sie agieren im Sinne des Firmenzwecks und mehren tatsächliches oder fiktives Kapital.

Dazu wenden sie die immergleichen Siegerstrategien an und konzipieren als Highlights hin und wieder bis zur Unverständlichkeit komplexe Finanzprodukte, um höhere Einnahmen aus mehr Quellen zu saugen und dafür Anerkennungspunkte aus der Clique sowie Boni einzuheimsen. Dabei passiert es schon mal, dass um Energie und um Nahrungsmittel spekuliert wird oder um Hypothekenkredite für eher ungern gesehene, wenig begüterte Kunden. Man nimmt in Kauf, dass solche Deals die Preise für Normalverbraucher in die Höhe treiben und Kunden in die Armut stürzen können – so gesehen in der Finanzkrise um 2007/8. Über Gerechtigkeit oder Ressourcenerhalt nachzudenken, erscheint dem Normalbanker als Ressourcenverschwendung. Solche Gedanken kosten Zeit, die Geld bedeutet, und machen sein Leben unnötig kompliziert.

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Die Finanzkrise um 2008 war immerhin für die breite Bankenoutsider-Öffentlichkeit ein Augenöffner. Die meisten Großbanker kniffen die Augen zusammen. Sie saßen die Krise aus und nahmen alsbald ihre bekannte Jagd nach dem Profit wieder auf. Ein paar von ihnen waren auch während der Krise höchst aktiv, operierten mit Produktinnovationen oder nutzten Gesetzeslücken aus und verdienten an der Krise. Ihre Gewinnspiele betreiben internationale Investmentbanker nach der Krise weiterhin, da bis auf Basel III kaum ordnungspolitische Schlussfolgerungen gezogen wurden. Die Blender der Finanzwelt durften Ausblender bleiben. Manch einer hielt sich sogar damals für heldenhaft, obwohl die Krise ihn persönlich traf.

Die weltweit agierende New Yorker Investmentbank Lehman Brothers beschäftigte im Jahr 2007 rund 28.600 Angestellte. Sie alle unterstanden Dick Gorilla Fuld, der sich mit schlecht bewerteten Hypothekenkrediten verzockt hatte, was dazu führte, dass seine Institution 2008 insolvent war. Dick Fuld stand plötzlich ohne Job, ohne Claquere und ohne Lebenssinn da. Sein Korsett, das ihn stützte, seit er 23 Jahre alt war, brach weg. Dabei hat Fuld sich als „Lehman lifer“, als lebenslänglichen Lehman, gesehen. Trotz seines Falls konnte Fuld sich damals dennoch des Rückhalts der internationalen Investmentbankerszene sicher sein.

Die Jungs von Morgan Stanley, JP Morgan Chase, Goldman Sachs und Co. schützen Banker mit Insiderwissen. Schließlich brauchen sie sein Know How, seine Kontakte und seinen Unterhaltungswert. Sie wollen dabei sein, nicht nur zusehen, sondern davon profitieren, wenn ein solcher Gorilla wieder loslegt, Geld für sich und sie erzockt und frische Herzen schreddert. Vor allem aber brauchen die Co-Banker das Schweigen eines Insiders. Keiner von der Wall Street will einen Imageschaden erleiden. Heute verdingt sich Gorilla Fuld wieder als Finanzberater in New York. Seine Anwesen und Autos hat er behalten, und er kann nun öfter als zuvor segeln gehen. Immerhin krönte Condé Nast Portfolio ihn 2009 zum schlechtesten US-CEO aller Zeiten.

Goldmen spielen Götter

Goldman Sachs galt Fuld als langjährige Benchmark für seine Bank Lehman Brothers. Immer wieder versuchte Fuld mit Lehman den obersten Platz in der Bankenbestenliste zu ergattern. Doch Goldman Sachs besiegte Lehman regelmäßig und meist auch die übrigen Konkurrenzbanken. Gemäß des Bloomberg-Rankings der globalen Investmentbanken nimmt Goldman Sachs beim Stichwort Gesamtvergütung regelmäßig vordere Plätze ein, im Umfeld von Morgan Stanley, JP Morgan Chase, Bank of Amerika Merrill Lynch oder der Deutschen Bank.

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Goldman Sachs-Banker sind hochprofessionell wie ihre Konkurrenten, doch scheinen sie smarter als der Rest der Bankenclique zu taktieren. Zum Beispiel setzte die Firma vor und während der Finanzkrise nicht nur auf den Verkauf von Hypothekenkreditpapieren, wie etwa Lehman. Auch wettete man nicht nur gegen diese Papiere. Goldman Sachs begab sich auf die Metaebene und jonglierte mit beiden Geschäftsmodellen. Die Bank trat als Makler zwischen den Parteien auf, die entweder die einen oder die anderen Papiere wollten, und strich vor allen anderen Bankern ganz entspannt, sofort und krisensicher Provisionen ein.

Goldman kassierte ab, als die ganze Welt die Auswirkungen der Kreditausfällle zu spüren bekam. Die Bank schien unantastbar während und blieb so gut wie unangetastet nach der Krise. Trotz einiger Einschnitte während der Krisenzeit verzeichnete Goldman Sachs schon im Geschäftsjahr 2011 wieder 28,8 Milliarden US-Dollar an Umsatz und 2,5 Milliarden US-Dollar an Gewinn. Goldman hat von allen Investmentbanken die Finanzkrise wohl am besten bewältigt.

Dick Gorilla Fuld fehlte das, was die CEOs von Goldman Sachs so erfolgreich machte: die hervorragenden Kontakte zur Politik und die Originalität. Fuld besaß nicht das Potential, über gegebene Strukturen und Grenzen hinaus unorthodoxe Verknüpfungen herzustellen und über Bilanzziele hinausreichende Pläne zu entwickeln. Außerdem bewies er im Umgang mit Menschen wenig Talent. Er trat im Firmeninnern als Machtfigur und nach außen eher wie ein Underdog auf. Er machte sich Feinde, er polarisierte. Mangels Brillanz und mangels diplomatischen Geschicks erhielt er keinen Zugang zu den wahrhaft entscheidenden Leuten. Fuld gelang es nicht, aus seiner Firma eine Bank mit Systemrelevanz zu machen, die aus der Finanzkrise als zu bestätigender Machtfaktor hervor gegangen wäre.

Die Traditionsbank Goldman Sachs, 1869, neunzehn Jahre nach Lehman Brothers gegründet, rekrutiert das allerbeste Personal und schult es zielführend. Goldman-Angestellte sind geistig agile Personen, die ihre Bankenscheuklappen ablegen und auch synthetisierend, anstatt rein analytisch denken können. Offenbar setzen sie außerdem ihre Ziele höher und werfen ihre Netze weiter aus, als Fuld und andere Gorillas sich vorstellen können. Goldmen haben ausgeprägte Egos und Chuzpe. Sie halten sich nicht für Gorillas, sondern für Götter.

Im November 2011 erklärte der Goldman-CEO Lloyd Blankfein einem Journalisten, seine Bank verrichte „God’s work“. Die meisten wunderten sich, ärgerten sich oder machten darüber Witze.

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Doch Blankfein lag mit seiner Einschätzung nicht völlig daneben, zumindest was die irdische Welt der Wirtschaft und zunehmend auch die der Politik angeht. Damals sagte der Kleinanleger Alessio Rastani, der im Herbst 2011 im BBC-Interview vorgaukelte, als Arbitragehändler und Spekulant Handel auf Finanzmärkten zu betreiben, im Herbst 2011 gegenüber der BBC: „Most traders don’t really care about fixing the economy. If you know what to do, if you have the right plan set up, you can make a lot of money from this [recession] (…). This is not a time right now for wishful thinking that governments are going to sort things out. Governments don’t rule the world. Goldman Sachs rules the world.“ Auch Rastanis Aussage war nicht ganz falsch. Sie wurde daher 2011 vielfach von der Presse zitiert, bevor bekannt wurde, dass sie von einem falschen Fachmann kam.

In der US-Politik ist es der Normalfall, bei Spitzenvertretern aus der Wirtschaft Rat zu suchen oder Schlüsselfiguren zu rekrutieren. George W. Bush ernannte Hank Paulson 2006 zum US-Finanzminister. Paulsen ist davor CEO von Goldman Sachs gewesen. In seiner neuen Funktion als „United States Secretary of the Treasury“ hatte Banker Paulson im September 2008 über das Leben und Sterben amerikanischer Finanzinstitutionen und somit über globale Wirtschaftsnetze zu entscheiden. Zusammen mit dem Präsidenten des Federal Reserve Board Ben Bernanke und dem damaligen Präsidenten der Federal Reserve Bank of New York, Timothy F. Geithner, war Paulson dafür verantwortlich, dass Dick Fuld für Lehman Brothers kein Rettungsgeld vom Staat bekam.

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Die 2008 aufgrund zu hoher Investments im Subprimesektor tief verschuldete Bank Lehman Brothers sterben zu lassen, wird Paulson nicht leicht gefallen sein. Allzu viele Unwägbarkeiten waren im Spiel. Keiner konnte die Auswirkungen der Lehman-Insolvenz auf die Bankenwelt und auf die Weltwirtschaft voraussehen. Paulsons Entscheidung würde das Wohlergehen der Weltbevölkerung beeinflussen, doch inwieweit, war unklar. Am Tag vor der schwersten Wirtschaftskrise seit dem 2. Weltkrieg, am 15. September 2008, hielt US-Finanzminister Paulson nicht bloß die wirtschaftliche Zukunft des eigenen Landes, sondern die der ganzen Welt in der Hand. Ob er wollte oder nicht, Hank Paulson musste Gott (für die Wirtschaftswelt) spielen.
In solchen Momenten geht die Firmenphilosophie von Goldman Sachs auf. Ein Goldman sitzt im Cockpit, hört sich den Rat von Kollegen und Konkurrenten an, bestimmt jedoch letztlich allein Flughöhe und Flugrichtung.

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Finanzweltbewegendes strebt auch der EZB-Präsident Mario Draghi an. Als am 14 Januar 2015 der Generalanwalt am Europäischen Gerichtshof (EuGH), Pedro Cruz Villalón, verkündete, die Notenbanker dürften unter bestimmten Bedingungen Staatsanleihen kaufen, wird Draghi sich gefreut haben. Schließlich fordert er seit geraumer Zeit grünes Licht für Staatsanleihekäufe, um darüber die Euro-Zone zu stärken. Auch Finanzfachmann Draghi ist ehemaliger Mitarbeiter der renommierten Goldman Sachs Group.

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Mehr darüber im Buch von Gisela Schmalz: “Cliquenwirtschaft. Die Macht der Netzwerke: Goldman Sachs, Kirche, Google, Mafia & Co.” Kösel Verlag, 336 Seiten, 19,99 Euro, ISBN: 978-3-466-34595-3.

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Dunkle Seiten der Cliquenwirtschaft

von Georg Ehring, Deutschlandfunk

zum Buch von Gisela Schmalz: „Cliquenwirtschaft. Die Macht der Netzwerke: Goldman Sachs, Kirche, Google, Mafia & Co.“ Kösel Verlag, 336 Seiten, 19,99 Euro, ISBN: 978-3-466-34595-3.

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(dpa/Oliver Berg)

Netzwerke dienen der Pflege von persönlichen und beruflichen Kontakten. Dabei geht es um gegenseitige Unterstützung und Kooperation – oder um Seilschaften und Klüngeln. Der Schritt zur Vetternwirtschaft oder gar kriminellen Machenschaften scheint da nicht allzu groß. Die Ökonomin Gisela Schmalz hat sich mit der Macht von Netzwerken auseinandergesetzt.

Was haben das Bankhaus Goldman Sachs, die Katholische Kirche, Google und die Mafia gemeinsam? An der Spitze steht jeweils eine kleine Clique eng miteinander verbundener Personen, und das ist kein Zufall – solche Kleingruppen sind sogar entscheidend für Erfolg oder Misserfolg von Firmen, Vereinen und sogar Weltkonzernen. Zu diesem Ergebnis ist die Kölner Wirtschaftsprofessorin Gisela Schmalz gekommen. Herrschaftsstrukturen, die seit Jahrhunderten funktionieren, bestimmen ihrer Ansicht nach auch heute unsere Welt. Doch nicht nur das: Oft wirtschaften kleine Cliquen vorbei an Recht, Gesetz sowie am eigentlichen Zweck der Organisation in die eigene Tasche. Wie funktionieren solche Gruppen? Wem nutzen und wem schaden sie? Wie kann der Leser sie durchschauen und für sich nutzen? Und nicht zuletzt: Wie bilde ich meine eigene Clique? Um solche Fragen geht es in dem Buch. Ohne Definitionen geht es freilich nicht:

„Cliquenwirtschaft ist die mehr oder weniger gezielte Nutzung von Freundschaften und Bekanntschaften zu bestimmten Zwecken. Sie entsteht, sobald Menschen einen Rat, Arbeit, Geld, Ruhm, Einfluss oder etwas anderes haben wollen und sich daher an einen überschaubaren Kreis von vertrauten Personen wenden, denen sie im Gegenzug etwas zurückgeben.“

Die optimale Clique hat genau sechs Mitglieder – das hat der Internet-Konzern Google ausgerechnet. Gisela Schmalz hat diese Zahl nicht überrascht.

„Weil wir Familienstrukturen alle kennen, neigen wir dazu, uns so was wieder im Freundeskreis zu suchen und vielleicht eben auch im Arbeitskontext. Das können wir gerade noch so bewältigen. Wir fühlen uns da geborgen und gleichzeitig auch motiviert und deswegen ist das eine ganz gute Größe.“

Mit dem Blick einer Ökonomin

Schmalz nähert sich ihrem Thema mit dem Blick einer Ökonomin und sie fragt: Wie zahlt sich Cliquenwirtschaft in Euro und Cent aus? Dazu nimmt sie vier Bereiche unter die Lupe und präsentiert viele Beispiele und Geschichten aus der mehr oder weniger verschwiegenen Welt der Cliquen und Netzwerke.

„Das Gemeinsame ist, das alle vier Organisationen, die ich untersucht habe, Kirche, Goldman Sachs, Google und Mafia, Weltorganisationen sind oder sogenannte Transnationale Organisationen, die teilweise schon sehr lange existieren. Und wieso existieren die so lange? Weil sie sich gut organisiert haben. Und so ein Riesenschiff, wie die Kirche oder wie Google, lässt sich am besten eben durch einen Führungsstab, da hat man schon Cliquierungen, oder eben durch kleine Teams und Untergruppen, Gemeinden, oder eben auch Teams bei Google organisieren und erhalten. Also insofern ist das ähnlich.“

Cliquenwirtschaft hat auch eine dunkle Seite und ihr widmet sich die Autorin mit besonderer Hingabe. Bei der Mafia als Organisation, die vom Verbrechen lebt, ist sie sozusagen der Vereinszweck. Spannender ist hier der Blick auf Goldman Sachs oder in die katholische Kirche. Gerade hier haben verschwiegene Gruppen nach den Recherchen von Gisela Schmalz gewaltige Summen auf zweifelhafte Weise verdient. Die herrschenden Strukturen förderten dies bis in die Gegenwart und verhinderten Strafverfolgung auch in anderen Bereichen:

„Nicht einmal Kinderschänder wurden belangt. Fehler wurden aus dem System Kirche nicht ausgemerzt, sondern uminterpretiert und vertuscht. So konnten sich Filz, Machtkämpfe, Vorteilsnahme, Misswirtschaft, Korruption und Erpressung zu dauerhaft belastenden Phänomenen im inneren Führungszirkel der Kirche auswachsen. Die Strukturen verkrusteten. Überholte Regeln, eingeschliffene Abläufe und Kuriencliquenwirtschaft machen es schwer, hier reformierend einzugreifen.“

Schmalz beschreibt die Zusammenhänge im Detail. Ihre Belege über anrüchige bis kriminelle Vorgänge aus der verschwiegenen Welt der Cliquenwirtschaft sind allerdings oft dünn. Die Autorin muss sich an vielen Stellen auf Mutmaßungen beschränken oder sie gibt Gerüchte und Berichte aus zweiter Hand wieder. Das ist unbefriedigend – doch andererseits kann der Quellenmangel auch nicht wirklich überraschen.

Google betreibt gezielt Cliquenbildung

Besonders lesenswert ist das Kapitel über Google – ein Unternehmen, das die Cliquenbildung fördert wie die anderen großen Organisationen auch – aber doch ein bisschen anders. Google betreibt Cliquenbildung ganz gezielt, um mehr Leistung aus den Beschäftigten heraus zu holen und sie an das Unternehmen zu binden. Der Internet-Riese aus Kalifornien gehe vergleichsweise offen mit den eigenen Strukturen um, und Gisela Schmalz zeigt sich beeindruckt:

„Google möchte, dass die Mitarbeitenden im Konzern bleiben, auch nach der offiziellen Arbeitszeit. Google möchte, dass die Leute, die dort arbeiten, auch Freunde sind: Freundschaften zu Seilschaften, das ist Cliquenwirtschaft. Und: Wenn Mitarbeitende sich eben in Schwulen- und Lesbengruppen, Fotografiergruppen, Hundefreundegruppen und so weiter zusammentun, dann haben die was Gemeinsames wie eine Clique neben ihrem Job und tragen das hoffentlich auch noch in ihr Privatleben.“

Damit wären die Beschäftigten auch in der Freizeit irgendwie bei der Arbeit – und das sogar freiwillig. Das Schlusskapitel schildert Essenzen gelungener Cliquenwirtschaft – eine Synthese aus allen vier untersuchten Beispielen. Was also macht kleine Gruppen erfolgreich? Es ist unter anderem der Größenwahn:

„Zur Umsetzung hoher Ziele müssen Cliquen bereit sein, Grenzen zu sprengen. Die Vorstellung, weiter als andere zu gehen und dabei Tabus zu brechen, erweckt den Abenteurer im Cliquenwirtschaftler. Grenzensuchende und Grenzenüberwinder kennen keine Furcht vor neuen Aufgaben, Situationen, Personen, Territorien oder Kulturen.“

Das Buch verspricht auch eine Gebrauchsanleitung zum Nachmachen, doch die bietet es allenfalls in Ansätzen. Spannend zu lesen sind vor allem die Erkenntnisse über die dunklen Seiten verschwiegener Kleingruppen. Wer das Werk am Ende zugeklappt hat, wird skeptisch reagieren auf alle Zirkel, die das Licht der Öffentlichkeit scheuen. Allein das ist ein Verdienst – und die Autorin lenkt in Zeiten großer Netzwerke und einer nur scheinbar offenen Gesellschaft den Blick auf Welten, die sich auch heute noch abschotten und gerade deshalb ihren Einfluss wahren – wie seit Jahrhunderten. Besonders erfolgreich sind sie vielleicht dann, wenn sie, wie der Internetriese Google, trotzdem im modernen Gewand daher kommen.

Gespräch über „Cliquenwirtschaft“ bei CORRECT!V

Mit CORRECT!V-Geschäftsführer Christian Humborg sprach Prof. Dr. Gisela Schmalz am 4. November 2014 über ihr neues Buch „Cliquenwirtschaft – Die Macht der Netzwerke”. Darin vergleicht sie vier globale, mächtige Netzwerke: Goldman Sachs, die katholische Kirche, Google und die Mafia.

Welche Mechanismen nutzen sie, wie funktionieren sie und wie ist ihr Handeln zu bewerten? Auch für den Journalismus ergeben sich spannende Fragen: In welchem Verhältnis stehen Geheimhaltung und Transparenz? Wodurch werden Wir-Gefühle erzeugt und wie werden diese instrumentalisiert? Zum Interview: Videoausschnitt hier.

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Die Wirtschaftswissenschaftlerin Gisela Schmalz promovierte an der Freien Universität Berlin und der Columbia University in New York. Sie arbeitete in der Produktion und Vermarktung internationaler Filme sowie als Strategieberaterin, Autorin für Print-, TV- und Onlinepublikationen. Seit 2005 ist Schmalz Professorin für Strategisches Management und Wirtschaftsethik an der Rheinischen Fachhochschule Köln. Nach „No Economy – Warum der Gratiswahn das Internet zerstört“ ist „Cliquenwirtschaft“ ihr zweites Buch.

Christian Humborg wird ab dem 1. November CORRECT!V als kaufmännischer Geschäftsführer unterstützen. Die vergangenen acht Jahre leitete der promovierte Betriebswirt Transparency International in Deutschland. Die deutsche Sektion wurde unter seiner Führung zur wichtigsten Institution für Transparenz in Politik und Wirtschaft. Bei CORRECT!V wird sich Christian um eine transparente Mittelverwendung und die Anwerbung neuer Unterstützer kümmern.

(Text: Julia Brötz c/o CORRECT!V)

Die Macht der Cliquen – Prof. Dr. G. Schmalz bei WDR 5

Cliquenwirtschaft kommt in allen Ländern, Branchen und Einkommensklassen vor. Wer an der Macht ist, weiß oft auch, die richtigen Strippen zu ziehen. Gisela Schmalz hat hinter den Kulissen der Macht geforscht. Darüber spricht sie bei WDR 5 in der Sendung „Neugier genügt“ mit Jürgen Wiebicke.

Großorganisationen wie die Mafia und die Bank Goldman Sachs (die etwa zeitgleich entstanden sind), die katholische Kirche und Google organisierten ihre Weltexpansionspläne generalstabsmäßig, in dem sie Freundschaften und Bekanntschaften zu bestimmten Zwecken strategisch ausnutzten.

Die Wirtschaftswissenschaftlern Gisela Schmalz meint, dass die von ihr behandelten Weltorganisationen bewusst auf Cliquen für die Durchsetzung ihrer Weltmachtansprüche setzten – anstatt auf Netzwerke.

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Obwohl Geheimhaltung für den Erfolg der Cliquenwirtschaft in der Vergangenheit ein wesentlicher Erfolgsfaktor war, könnte das in der Zukunft ein Problem für Unternehmen wie z. B. Google werden. Auch wenn Google auf Transparenz setze bleibt Gisela Schmalz skeptisch: „Transparenz wäre bei einer weiter fortgeschrittenen Digitalisierung aber möglicherweise der neue Deckmantel für Macht.“ (Redaktion: Gundi Große, WDR 5)

Literaturhinweis: Cliquenwirtschaft – Die Macht der Netzwerke von Gisela Schmalz. Kösel Verlag, München, Oktober 2014. Informationen zum Buch hier.

Cliquenwirtschaft – Frankfurter Buchmesse

Besonders gut arbeitet es sich in übersichtlichen Cliquen Gleichgesinnter – aber abgeschottete Kreise können auch großen Schaden anrichten. „Cliquenwirtschaft“ heißt das neue Buch der Kölner Wirtschaftsprofessorin Gisela Schmalz.

Am Stand des Deutschlandradio auf der Frankfurter Buchmesse sagte sie, was das bedeutet und wie Cliquenwirtschaft zum Selbermachen geht: Interview von Georg Ehring mit Gisela Schmalz: „Kleine Gruppe, große Wirkung“

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